被普遍认为“已落后于创业公司与新势力”的博世高阶驾驶，能否获得一席之地？就要看接下来关键的量产项目表现了。这一次受博世中国XC事业部邀请，与事业部中国区总裁李胤做了一次交流。他对如今外界对博世XC的评价和看法一一作了回应。
博世未来智能驾驶与控制中心上海浦东金桥办事处的8层，视野极佳：
对面是戴姆勒，对角线则是华为上海研发中心，再远处还有联电与上汽通用。
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“当初我选Location的时候，别人问我，华为在对面，你担心吗？”
“我说，离华为远他们就不挖人了？”
李胤说，“挖人”从来都不是距离远近问题，跨太平洋照样可以挖人。关键是，怎么留住软件技术人才，特别是“自动驾驶”这帮全世界最聪明的人之一。
这位前博世中国多媒体事业部总裁、XC事业部的现任一把手，在2021年全面接管XC后，在原有L2辅助驾驶业务基础上，做出应对中国市场“卷海”现状的大幅改革：
2021年底，启动了高阶辅助驾驶业务线——Wave3，在中国自建研发与应用团队，招揽大批互联网软件人才加入博世；
与此同时，借助文远知行等L4公司的外力，试图补足最大的算法短板。
他说，博世中国XC需要变成一家软件公司。这是面对如今全国200多家竞争对手的必然选择。
“过去十年，我们虽然做得很成功，但我们是拿着德国产品在中国做应用。
随着中国本土企业崛起，德国产品在中国做应用已没有竞争力，就导致我们必须在中国做自研。躺在原有功劳簿上会彻底失去市场。”
他说，XC在面试软件工程师时，工程师第一个问题不是工资多少，而是问“我来干什么”。
“你跟他说是做高阶辅助驾驶，他们说‘好牛X’；但你跟他们说‘翻译德国图纸’，没人愿意来。”
但3年时间里，整个变革过程并不顺利——技术leader几经变更；将在9月推出的L2++辅助驾驶系统也有传闻将会延迟。
于是，外界对博世自动驾驶给出了“落后”的评价。李胤修正了这个用词：
“我们的确比国内华为小鹏等第一梯队晚了。但从自动驾驶几十年的跨度来看，2~3年并不重要。”
当然，我们在上一篇《颠覆自动驾驶军校：博世系》一文中说过，李胤本人的管理风格，也被员工与同僚打上“强势” “独裁者” “一言堂”的标签。
对于不友好的个人评价，李胤没有回避。
一方面，他认为，在一家传统硬件企业推动转型业务，势必会遇到阻碍，得利者称赞，而失利者批判。
“道理很简单，在传统汽车行业做转型，说明你愿意进步，愿意接受挑战。但你得按照转型业务的速度来做。”
“团队总说我要求高，但哪个要求是我提的？所有要求都是市场提的。”
另一方面，他指出XC所有重大决策，背后都有团队的信息整合与分析，自己只是最后按下button的人。“不听建议只拍脑袋的‘一言堂’，是要犯大错的。”
在博世的20年里，他自称参与和主导了多次业务重组。其中，在2013~2018年德国任职期间曾将一项业务扭亏为盈。但座舱与自动驾驶，却与硬件业务的难点截然不同。
“今年是第五年了，却像第一年一样。过去4年打下的江山可能只能维持三个月粮食。眼睛都不敢眨，闭上眼睛，我竞争对手就超过去了。”
“所以你能想象，这种速度对于老博世人其实很难适应，因为这是互联网速度。”
在接受对话的前一天，他去交大计算机做沟通，发现这个系2022的毕业生、本科生、硕士生、博士生，68%去了民企，18%去国企，只有8%去了三资企业。
“你会发现，我的国际竞争对手在中国已经错过了建立研发能力的窗口。这也愈发证明我过去几年做出了正确的选择。”
因此，他说变革必须继续下去，再有人骂，也要继续下去。
“中国自动驾驶前装市场的速度是由特斯拉定的。如果它不停，那么后面的人就必须一直奔跑前进。”
为了还原整个对话的亮点和真实度，采用了“一问一答”形式，以下为精选内容：
问：业内盛传博世Wave3高阶辅助驾驶将在9月推出，也有谣言说这个节点会推迟，想问一下您对整个进度的看法？
答：肯定不会延迟。其实去看特斯拉就知道，所谓软件定义汽车，在量产时先把硬件做到位，软件功能在车上一步一步做到成熟，随着数据迭代各种功能越来越可靠。就像一个baby慢慢成长起来。
特斯拉到今天，自动驾驶已经干了十几年，我们虽然时间比较短，但在迅速追赶。
问：您如何看“博世在自动驾驶能力上全面落后”的外界评价？
答：这是一个 Fair的问题或者观点。我希望大家从另外一个视角来看。
前两年我说过，自动驾驶是一个马拉松，目前为止路上的量产车没有一辆真正做到自动驾驶。比较好的企业只是做到了马拉松前5~10公里。
L2级别我们是绝对领先的，L2+和L3我们不是落后，只是相对较晚。我们跟中国自主企业，特别是小鹏这些新势力比，的确是晚了。
因为从集团角度，我们认为那个时候很多的必备条件没有成熟，比如芯片和软件。
集团是从2021年开始正式决策要在中国做这件事。很多国内同行比我们早最起码2~3年，但是，对一件跨度几十年的事情来说，这2~3年并不重要。
问：博世一直很稳，不过软件跟硬件在组织架构与管理上都不太一样，譬如有传闻内部的Wave3也换了几波技术团队领导。对于这种频繁的架构调整会不会影响进度？
答：我们只调整过一次。首先，第一个技术领导非常优秀，不过他可能侧重的与Wave3技术方向不太吻合。
Wave3是一个非常大的嵌入式软件平台，最近我们把XC中国的CTO的CTO郑新芬去主导Wave3，这就证明我们有信心把这件事情干好。
为什么他能搞这件事，因为他有几十年的大型软件集成能力。我们很多软件子模块，包括感知模块、决策模块、执行模块都在成熟，但这么多模块集成起来，如果架构有问题，集成能力有问题，就工作不起来。
而新芬有几十年嵌入式软件开发整合能力，他现在出场是一个比较恰当的时机，早了也没用，为什么？因为子模块没有ready。
其次，他在我这里将近4年多时间一直在做智能座舱。你知道我们是第一个在中国推高通8155芯片的，今年我们在国内的出货量也非常稳。
过去几年，他在智能座舱上不仅把业务做了起来，同时也把团队带起来了。所以现在他原来下面的人成长起来，他就可以从座舱脱离，集中搞Wave3。
问：所以是不是这样可以认为：Wave3比座舱的权重要高了一些？
答：没有。Wave3 权重一直高，座舱也重要。只不过座舱现在有年轻团队可以接班了。
Wave3这件事情早做不行，我为什么不早两年让新芬去做这件事情，因为21年条件也不成熟，不管是Wave3自身团队规模还是外部条件。
工程师组成了Wave3团队，只应用开发就有将近300人。这300人不是一个人走了就塌了，况且我们还有德国博世的支持。这些人在过去做的事情是有意义的，现在需要一个大师把这些东西集成起来，新芬就是这样一个人。
问：那感知部分是不是文远提供的？
答：我们在进行合作开发。2021年下半年开始签订开发合同就开始了。
感知不是最难的，难的是规控。就像开车，眼睛好的人，车就开得好吗？感知、规控与决策，老司机与新司机的差距在第二步与第三步。
回到刚才你说的“落后”问题。我们L2+方面自中国开始比较晚，但我们有信心在2023年底2024年初，绝对可以追平行业平均水平，到明年下半年绝对可以超越。博世有这个底气说这句话。
问：一定等量产后来感受一下博世的L2++能力。
答：欢迎主机厂量产后来测试这些功能。
最终Wave3可能有50个功能，但我们第一次上可能上10个功能，这10个功能在行业里面什么水平你可以去测，下一次OTA再去测试，你能感受 baby的飞速成长过程。
博世在ADAS做了二十几年了，这二十几年的积累不是白积累，我们在系统集成与功能安全的积累是很多本土企业没有的。
问：不少人说极狐车上华为做的高阶辅助驾驶不错，但就是十几万比较贵。
答：在商业社会一定要考量经济性。100万的车加10万是客户愿意花的，但10万块加7万块的音响你会买吗？
华为是我们非常尊重的企业，华为创始人也去过我们集团见过我们董事长。我们有一个很像的血统，就是重视研发和创新，所以我们很尊敬他们。
从业务策略来看，博世的“祖训”就是从不造车，但你看我们车里哪个零件不会做？
回到刚才“落后”的问题，我们是“有策略的晚”，即便我们2019年做这件事，也不见得比现在好。
你看我2019年与2020年做了那么多座舱项目，如果我没干过座舱，那么我硬件肯定干不出来。
座舱奠定了我们Wave3的硬件能力。那么在座舱后Wave3还需要加什么？加应用软件能力。
而华为你说他们搞了多少年，2012年、2013年就开始搞了。
问：所以 Wave3 团队现在主要还是集中在苏州二厂对吗？
答：苏州、虹桥、金桥与广州都有。我们的原则是“以人才为本”。我搞汽车搞了很多年，一般传统汽车都是“我建一个很大的基地，把人才都吸引过来”，但现在我知道这个在软件行业玩不通了。
软件行业的特点是“人才在哪里，我就去哪里开办公室”。
所以工程师在上海也有两个基地，一个在虹桥，一个在金桥。这两个基地加在一起覆盖了整个上海研发人才范围。比如说工程师在闵行，肯定不愿意到金桥上班。
苏州、虹桥、金桥三个基地覆盖了直径近300公里的范围，同时我在广州还有第四个基地，像我们这么大投入在中国做自动驾驶的国外Tier1，几乎没有。
问：所以说，如此多软件和互联网人进入博世，跟以往博世传统硬件风格有很大出入，两类人才通常会发生一系列冲突，在内部怎么更好做融合？
答：汽车现在分成两大板块，一个叫传统汽车领域，还有一个是变革领域。
变革领域里面主要是两大块：新能源、智能化。在博世集团内部，我们是变革领域，而那些传统领域过来的人是不习惯的。拿软件迭代速度讲，你也知道这个行业在中国有200个竞争对手。
而传统汽车零部件的、底盘的、发动机的、变速箱的，是不可能习惯这速度的。他们开发一个产品要三四年，我们开发产品要几个月，还要不断迭代，不能止步。
你到虹桥去看看，包括这幢楼每天晚上最晚下班的都是XC的人。
但这帮工程师特别拼，为什么？第一，他们自从进入到软件行业，就知道这个行业是不能休息的，不进则退。你只要6个月没做，就会被市场淘汰。
我领导博世XC中国从2021年到今年，是第三年了，离职率直线下降。因为我们做了四件事情：
首先，本质上，如今XC中国已经被打造成一个软件公司，产业内会认为博世是个硬件公司，但是我们已经是个软件公司。
金桥办公室里的很多娱乐设施和健身设备都是我提的需求，找团队去设计的，就是让员工感受到“家”的氛围。
其次，我们面试软件工程师时，工程师第一个问题不是工资多少，而是问“我来干什么”。你跟他说是做高阶自动驾驶，他们说“好牛X”；但你跟他们说“翻译德国图纸”，那么没人愿意来。
我们在过去十年虽然做得很成功，但是拿德国的产品在中国做应用。随着中国本土企业的崛起，德国产品在中国做应用的竞争力在迅速缩小，就导致我们必须在中国做自研。
第三件，软件团队几百人，如果有几个特别不合作的，会把团队搞得很散。工程师是来写代码的，需要专心思考问题写代码。所以我配备大量人力资源，经常跟这些软件工程师谈话，了解他们之间合作氛围，如果不好就做点什么确保团队和谐。
第四件事，还是“谈钱”，收入要跟市场上对齐。我们收入绝对是有竞争力的。
博世这么大一个集团，能存活到现在，销售额每年都在增长，就是靠业务的多元化——既做传统又做转型，不进则退。
在博世里的人才，你要做传统的，你就做传统；你要想做转型的，你要跟上转型的步伐。如果你用传统的方式去做转型业务，那么肯定会被淘汰。
就像改革开放初期，有市场经济，有个体经济，也有计划经济。你从国营企业出来去一个民营企业打工，每天上班8小时有4小时在看报纸，民营企业老板能不把你炒掉吗？
道理很简单，在传统汽车行业做转型，说明你愿意进步，愿意接受挑战。但你得按照转型业务的速度来做。
这个业务的速度，不是我定的，是市场定的，我们国内200多个竞争对手，全中国最聪明的人都在这个里面玩，你看我们对面就是华为。
当时我选 Location的时候，人家问我，你担心吗？我说，你离华为远他就不挖你的人了？
“近”从来都不是问题，问题是我们有没有办法给员工提供那4点内容。距离算什么，跨太平洋都可以挖人。
问：在内部作为改革派，就像您说的变成一家软件公司，会不会引发其他部分对此的不满？
答：转型业务与传统业务的基本方针是有区别的。
博世为什么选我做这件事情，因为我这个人本身就是喜欢接受转型，我在汽车行业除了内饰外饰没干过，几乎所有的零部件都干了一遍。
从动力系统、底盘再到汽车电子和热力系统，我对学习新的东西是有兴趣的。
我2019年接手座舱业务的时候，当时在中国的座舱业务几乎是0，后来我做了很多重组工作，也承担了很多个人风险。
2013年到2018年，我在德国负责做一项亏损业务的重组，将近5年半时间把业务扭亏为盈，且把市场占有率做到全世界第一。我在这段经历里面学到了一个最重要的技能，就是怎么做“重组业务”。
我刚回来做座舱的时候，座舱业务在保定、芜湖、苏州以及上海4个地点，销售额没多少，却乱得一塌糊涂。业务重组意味着很多人会没有工作，而那些人绝对不会说我好。
但重组完后，今年已远超过我回来接手时的销售额。
此外，对于工程团队的评价一定要公平。工程分两部分：一个是应用，另一个是研发。而博世培养了大批ADAS的应用人才，但我们也需要大量研发人才。
当然，光有研发没有应用也不行，应用工程师通常比研发工程师沟通能力强。客户不会喜欢研发工程师，很多时候沟通不了。
问：这两拨人之间也会有矛盾。
答：所以我要摆平很多东西。
第一，我要摆平传统汽车人才与转型汽车人才的关系。第二，我要摆平应用和研发的关系，但也不可能每个人都能摆平对吧？
你如果做改革，或者说我在博世中国承担着做转型业务的重任，不可能所有人都说你好，肯定得利者说好，不得利者批判。
Wave3的研发团队几乎都是外面招的，为什么？因为我们过去在中国没怎么做研发。我没做过这件事情，我哪来的能力？
如果你用很长时间来做，市场也不允许。就像一些国际友商们，在中国已经失去了建研发的时间窗口。
我前几天在交大计算机系沟通，他们去年毕业生、本科生、硕士生、博士生，68%去了民企，18%去国企，8%去了三资企业。很明显，我的国际竞争对手在中国已经错过了建立能力的时间。
所以我这些做研发的核心工程力量，都是过去几年从市场挖来的。这批人来博世，对博世是感恩的，三年疫情一分钱都没少过，中国有多少家企业做到了？
问：所以很多人跟我说过，博世有个好处是没有裁过人对吗？
答：如果你做传统业务，跑到新型业务来，必须要适应，不适应要么回到传统业务，要么离开。要让业务来适应你，这是不可能的。
HR如果觉得这个人达不到要求，博世会第一时间提供培训，如果还不行才想办法安排合适岗位，还不接受会再找其他方法协商处理。像很多企业直接发个“裁员信”，博世是不做的。
我在博世20年，要严格遵守博世的游戏规则。
问：明白。比如今年整个大环境不好，互联网会选择做一些裁撤。同处于软件行业，会不会也会沾染一些互联网的陋习？
答：我们不会学互联网，但作为企业，必然以盈利为目的。一个企业如果持续亏损是活不下去的。博世不会盲目裁员，而是会先思考找增值部分来养活团队。
集团大了有个好处是，盘子可以匀一匀。譬如，我们也在积极探讨如何做一些海外业务。现在一部分软件研发能力上来了，最近有在日本争取主机厂业务。
问：这算是“出海”吗？
答：国内自主品牌出海是把车卖出去，而博世中国XC的“出海”，是想办法用自己的研发能力接海外主机厂的单子。当然这是在博世集团的统一协调下进行，我不可能去跟博世德国、日本成为竞争关系。
我想说，第一，任何公司都会裁员，但裁员可能是它最后一个选择；第二，博世会承受一段时间的亏损。
给你介绍一下，德国那边做人员调整的方法是，会估算未来5年自然退休的人员大概能到什么水平？按照这个水平，企业运营状态是否健康？
如果健康，我们愿意承担这5年的损失。
问：按照今年情况，接下来是不是不会招太多人？
答：在核心能力基础上，如果业务需要我们会考虑扩建，也考虑跟外部合作。但我这个核心团队，哪怕业务萎缩我都要保持住。
业务有上去有下来，我建起来了以后我业务下来了，把他们裁掉，以后再建就很难了，口碑也差了。
现在的软件开发估计可能有两三百个核心人员。只要你有核心人员，就可以定义规范，就可以检测测试。
如果我没有业务，我会养着他们，为什么？只要有他们将来总有业务的，你把他们裁了以后，等业务来了没人去的。
问：您从2019年接管座舱，包括后来主导博世XC中国这三年，您能否评价一下自己在博世这些年的“政绩”？
答：这份工作是我在博世的第四份工作，我之前的三份工作，包括在德国时也非常有挑战，基本每次到第三年形势就可以控制。你知道你哪里能成功，哪里不会成功，你知道大概可以把业绩做成啥样。
但现在这份工作我干到第五年了，真的像第一年一样，眼睛都不敢眨，闭上眼睛，我竞争对手就超过去了。
所以你能想象，这种速度对于老博世人其实是很难适应，因为这是互联网速度。
问：所以说您前三次相当于主导的是硬件业务，但第四次是一项与前三次截然不同的软件业务？
答：对，所以我干到第五年还是像第一年，过去4年打下的江山可能只能维持三个月粮食。不能闭眼，只能往前。
这个行业都在被马斯克领着跑。在马拉松里他是第一梯队，只要他不停，后面的人是绝对不会停的。
问：那么特斯拉的FSD进到中国来你怎么看？
答：这是好事。我希望他放过来，对 Wave3 绝对是利好消息。他们进来，越多的人会使用高阶智能驾驶，那么高阶智能驾驶的市场蛋糕才能大。
那蛋糕大了以后，等我做好吃的不更多吗？
问：我之前那篇文章也说过，有人对您的评价是“一言堂”；也有人对您的评价是“有个人魅力”，比较两极化，您怎么看这些评价？
答：首先，你看我2019年以来做了很多重大决策，其实绝对不是我个人做的，而是团队提供的信息加分析做的，我只是最后把信息整合在一起，按下了Button。
你说我一个人有这本事做那么多决策吗？不是的。我有专门做决策的机制和团队。每个人负责哪些信息、怎么做出合理计算，就跟自动驾驶做决策一样。
大家觉得我好像都是我做的决策，我的工作就是最后要签个字。
当然，希望做转型业务的人肯定是支持我的，他们跟我一样精力旺盛，希望能持续进步。
我并不是说我有多么高大上，而是我想把转型业务做成功；要把这件事做成功，一定没有办法顾及到每个人。
团队一直说我要求高，我每次都说“哪个要求是我提的，所有要求都是市场提的。而市场是谁定义的，是马斯克定义的”。
所以，你要么在这个赛道玩儿，要么离开赛道。
在传统领域按照规矩做事情，稳扎稳打，那么大家对你的评价就相对一致；但你在一个转型领域，至少要竭尽全力跟上时代步伐，那肯定有人跟不上。
问：比起其他国际Tier1，博世算比较早认知和接纳“中国自动驾驶市场必须卷”的事实？
答：国际Tier1里，我们是唯一一家做高阶智驾的。这个东西，我们是要长远做下去的。我们整个ADAS战略，十年以上已经计划好了。
下一代L2与L2++系统都将是本土开发，一边是4 TOPS，另一边是500 TOPS。等这两个成熟以后，我会往当中靠，覆盖整个不同价位。
这是一个很长远战略。我不会像现在短期做个30 TOPS、40 TOPS，那人家要80 TOPS你咋办？要做平台战略。
我的算法从L2到L3是一套算法，只不过在功能选择上不一样，就像麦当劳一样。
你要买2000块的ADAS，还是两万块的ADAS还是一万块的ADAS？都有的选。
所以，变革必须继续下去，再有人骂我，我也要继续下去。除非博世不让我干。